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转变科室职能 提高服务质量 夯实基础管理 建设基层团队

时间:2015-03-10 11:22:14人气:

转变科室职能  提高服务质量
夯实基础管理  建设基层团队
——总经理柴成雷在管理会议上的讲话
    “转变科室职能,提高服务质量,夯实基础管理,建设基层团队”是公司管理改革的重大举措,是加强基层建设的重要手段;是作风整顿的深化,是从制度上治理作风问题的顽固性、反复性,对于河南超威的管理影响深远,意义重大。
目前河南超威管理上存在两大问题:一是长期以来忽视生产主管在基层工作中的领导作用;二是职能部门以监管为主要职能,为生产服务意识淡薄。如何行之有效地加以解决,是公司管理上的首要问题。
    一、建立以主管为核心的基层领导团队
    (一)公司管理人员必须要从思想上重视基层管理工作,重视主管在基层工作中的领导地位。
    “主管强,超威强”。主管是基层领导者,是特定独立生产单元的核心,没有一个以主管为核心的强大的团队,基层建设无从谈起。主管作为基层主要管理者,有职责、有义务领导本工段全体员工,完成各项生产任务、执行各项工艺、保证本工段产品质量达到公司标准。公司全体管理人员,要从思想上重视主管的各项职能,要建立健全以主管为核心的基层领导班子。
    在班子建设中,主管为核心,设备管理员和品质管理员为其左膀右臂,要积极做好辅佐作用,要有团体荣辱观,“互相补台,好戏连台,相互拆台,共同垮台”,公司希望通过以主管为核心的团队建设,打造一支“懂技术、懂质量、懂维护、会管理”的强大的基层管理团队,夯实公司基础管理。设备管理员应从“大机修”的角色中走出来,不仅要管好设备,考虑减少设备运营费,还要管好员工,教会员工如何正确使用设备、降低设备故障率。品质管理员负责管理本工序产品质量的同时,要熟知每一位员工的操作状态,规范其动作、保证其严格执行工艺、创造合格的产品质量。
   (二)主管人员要树立“管理者意识”,勇于担当,敢于担当。
    1、稳定员工队伍,提升员工素质,和每位员工建立信任和相互尊重的关系。
没有稳定的员工,就不会有高技能、高素质的队伍;没有高技能、高素质的队伍,就不会有高质量的产品。公司对于员工队伍的管理远远滞后于公司的发展速度,管理者和员工之间严重缺乏信任。主管人员作为与员工直接接触的管理阶层,要树立“管理者意识”,担负起稳定员工队伍,提升员工素质,和员工建立充分信任、充分尊重的关系的责任,共同为公司打造一支人员稳定、素质过硬、技能高超的员工队伍。
    2、打造强大工艺执行能力,创造一流产品质量。
树立科学的管理理念,转变管理作风。走近员工,支持员工,帮助员工,尊重员工,切实依靠员工,为实现“打造强大的工艺执行能力,创造一流产品质量”这一目标而努力。
    3、建立良好的生产秩序,逐步深入推行精益生产。
建立良好的生产秩序,对所要管理的人员、设备、时间、产量都要做出周密的计划和安排,保证每台设备、每个人都处于正常状态,以减少员工劳动时间、降低员工工作强度、增加员工收入为目标,逐步地、深入地推进精益生产。
    4、从各个环节入手,厉行节约,降低成本,增强企业的盈利能力和发展后劲。
针对公司各个环节所存在的不同程度的浪费现象,只有厉行节约、杜绝浪费、降低成本,公司才能实现盈利,工人才能保证收入。这是为公司的长远发展所奠定的资本积累。
    作为公司的一员,必须肩负起公司赋予的责任,要从每个环节上降低成本,增强产品的竞争力和公司的盈利能力。主管们要着重稳定员工队伍,提高员工素质,与每一位员工建立信任和相互尊重的关系;打造强大的工艺执行能力,创造出一流的产品质量;建立良好的生产秩序,逐步深入地推行精益生产;从各个环节入手厉行节约,降低成本,增强企业的盈利能力和发展后劲。
二、职能科室的转型
    (一)品管科。过去,品管科是最大的检查部门,负责生产部门的工艺检查和考核。但今天,品管部门不再是一个检查部门,而是一个执行部门。其下属的120名品管员,将被分到每一个工段,负责执行和落实工艺,并且要落实到每一个员工和每一台设备上。品管科要对整个公司的产品质量和退货率负起责任。
    (二)技术科。首先,技术科是工艺的制定者,负责实验和制定新工艺。职能转型后的技术科不仅是工艺的制定者,也是工艺执行情况的检查者。负责检查品管科和生产科工艺的执行落实情况,并对其工作做出评价和考核。其次,技术科不仅要下达工艺,还要负责到生产现场去推广工艺,和生产现场共同检验工艺的可执行性,以便随时对工艺进行改进。
    (三)设备部门。过去,生产现场的设备改造主要由生产科长和车间主任负责,而设备部门只是协助单位。此种状况导致生产部门的重心发生偏移,不利于生产的开展。职能转型之后,对于设备设施的改造,将以设备科为主。生产部门提出改造要求和计划后,可结合设备科共同制定改造方案,实施改造则由设备科负责。也就是说,职能转变之后的设备改造活动中,设备科主要担当审批、组织和实施的角色,而生产部门则为协助部门和验收部门。
    对于设备管理员,日常工作和行政隶属上归生产部门管理,而业务的指导权仍归设备科所有。即,设备科要担负起对设备管理员进行培训、考核、定级的责任。
三、职能部门转型之后的考核
    (一)考核方法
    1、关于主管级别的考核。过去的考核是以车间为单位,主管级别考核存在大锅饭问题。此次建立健全以主管为核心的基层管理模式,就必须建立以主管为考核单位的新的管理办法。即未来各项指标直接考核到主管、设备管理员和品质管理员本人。三个厂区相同工段的主管之间进行对比考核,设置不同等级给予不同的考核工资。7、8、9份为新考核办法的试行期。以此为基础,2014年第四季度,公司力求能够实现数据考核。届时,公司参照的数据来源分别是河南超威6、7、8月份的数据和同期其他子分公司的数据,其中,会以集团公司最好的数据为参照,制定河南超威自己的考核标准。
    2、建立以车间主任为主体的考核办法。所有的职能部门都必须为生产提供服务,都必须围绕产能、效率、质量、成本、职防、安全等与生产相关的项目来展开工作。生产部门要担负起检验职能部门服务好坏的责任。考核方面,有考核项目的按照项目走,比如工艺的执行能力,工艺巡查组的数据就是品管科的考核依据。对于那些没有数据可考核的部门或项目,车间主任要运用权力,在服务质量方面,对其一事一考核。对于车间请求职能部门予以协助解决的问题,车间主任有权力对其服务态度、完成质量进行考核 打分,作为该职能部门考核工资的一部分。
    对于在新办法执行过程中发现的问题,公司会在下一月的考核中给予及时的修改和完善。
    (二)考核项目
    针对考核项目,要逐步建立重点和有针对性的考核项目。7、8、9月份的考核项中,公司会主抓质量和效率。在抓产品质量和效率的时候,两者的比重会高于其他考核项,而到下一个阶段,则可能把铅渣产生率作为考核的重点,那么相应的比重也就会增大。不同的阶段,各个考核的侧重点也将有所不同。未来考核项目会以季度为单位,设立不同的考核项目,调整不同的考核权重,以解决当期急需解决的问题。
    此次以职能转型为标志的管理改革能否成功,有四个关键点,其一,公司的车间主任敢不敢实事求是,能不能挺直腰杆对职能部门进行有效评价。任何生产部门对于职能部门的所有需要,发出的工作联络单要向企管科进行备份,绝不允许车间主任讲人情、讲面子,在考核方面弄虚作假,一经发现则按照数据造假进行严肃处理。对于职能部门,要积极转变服务意识,服务生产,支持生产,接受生产部门的评价。
    其二,工艺巡查组所收集数据的真实性和有效性。工艺巡查组隶属于技术科,其数据真实性和有效性直接对总经理负责。总经理对其拥有40%的考核权重。
    其三,品管部门和物控部门数据的真实性。物控科要成立一个数据核查组,首先要搞清楚每一个数据是用怎么样的方法统计出来的,每个数据的记录方式和确认方式又是什么。核查组隶属物控科,但也要直接对总经理负责。
    其四,成立督查办。改革后的实际工作中,一旦出现部门之间推诿扯皮现象,相关部门可统一上报至督查办,由督查办负责调查、催办和处理。督查办设在总经办,直接对总经理负责。
    此次管理改革,绝非停留在口号层面,公司所属各部门要下大功夫,认真地去落实各项改革措施,唯此,才能实现转变科室职能,提高服务质量,夯实基础管理,建设基层团队的目标。
    改革是痛苦的,改革首先就是要改变过去旧有的思想。沉湎于过去的成功,就意味着未来的失败。此次职能改革,是公司成立十年以来最大的一次,对河南公司的管理影响深远,意义重大。公司的发展之路就是改革之路,没有改革就没有前途。各位管理者要高度重视此次改革,用实际行动,积极拥护和支持改革。
    各位主任、工艺巡查组、品管物控数据核查组、督察办肩负着优化公司环境,实现公平竞争的重任,要公平、公正、顶住各种干扰,独立开展工作,大胆监督,有假必打,敢于担当,为总经理负责,认真履职,不辱使命,为各项改革的顺利进行保驾护航。
    公司希望通过此次改革,扭转河南超威的落后局面。2014年,无论是产品质量、工作效率,还是员工稳定性等方面,河南超威必须走在集团公司的前列,为公司四期的发展和未来之路奠定坚实的基础。